文化冲突引发管理难题

在2005年庆祝公司成立21周年时，海尔已在世界上拥有11976个服务中心，45800个销售人员网络。到目前为止，海尔也在全球30多个国家设有工厂。但在这样一个全球化的过程中，文化的冲突、空间距离的遥远、市场的成熟度使得海尔在美国的道路走得并不那么顺利。

张瑞敏倚重的南卡工厂还是处在亏损状态，在高成本的海外基地生产，并没有带来相应的利润增长。据资料显示，海尔2006年纯利润是2003万美元，和4年前相比出现32%的下降。

海尔在美国的架构相当的复杂， 在南卡的工厂属于青岛海尔所有，但是在纽约的海尔美国公司实际上是一个贸易公司，是当年经营海尔产品出口的贸易公司和海尔合资而成。作为一家贸易公司，海尔美国公司很难保持那些需要长期投入的创建品牌的商业活动，这就使负责营销的海尔美国公司和南卡工厂在创造品牌之间产生许多协调方面的困难。

另外，海尔在南卡的工厂也面临文化上的冲突。海尔在国内行之有效的管理模式用在美国工人身上并不很适用。比如，在国内海尔的员工开展的是批评和自我批评，出现质量问题的员工要当众对自己的错误进行反省，而这一套在尊重个人隐私的美国很难行得通。据外电报道，在南卡工厂的美国工人不仅不能接受当众批评，对于海尔的当众表扬先进员工的方式也不能全盘接受。

美国员工有很多意见要向管理层表达。张瑞敏曾意识到这样的问题，在接受美国媒体采访时他说：“在中国是管理者决定、员工执行，但在美国是管理者决定、员工提出问题和建议。”海尔的很多国内的强项在美国也很难有用武之地，比如国内海尔的售后维修服务颇受消费者赞誉，但美国消费者不需要维修，如出现损坏基本就换新的，所以对质量的要求更高，对品牌认知也更强烈。

尽管打入美国的主流市场依然困难重重，但海尔向海外扩张的决心一点没有动摇。据外电报道，张瑞敏希望在2010年海尔再增加10个海外工厂。

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