在收购阶段的法律风险主要表现为以下方面：

　　市场准入(政治性)风险。各国法律对外资并购均有管制性规定，以防止垄断，保证国家经济安全。政治风险与东道国的政府政策变化等行为有关，包括征收、国有化、战争以及恐怖活动等政治暴力事件。中海油集团对尤尼科公司的收购案、五矿集团对诺兰达公司的收购案，在经济上来讲，美国和加拿大的公司都不吃亏，但是东道国从政治上考虑还是要进行审查，结果导致了项目中止或无法顺利进行。

　　选择收购对象的决策风险。从过去几年的并购案例来看，我国尚未出现类似美国在线与时代华纳、英国沃达丰与德国曼内斯曼、惠普与康柏的强强联合式的购并案例。由于我国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的“重量级”跨国公司，加上购并动因不同、融资条件限制等影响，决定了现阶段多数企业仍将以购并境外中小企业或大型企业的部分业务为主。这种“人弃我取”的策略是由当前我国企业发展阶段、自身规模和管理水平决定的。TCL集团董事长李东生就曾经介绍，他们的两次大的收购，对象都是对方的亏损企业。

　　法律专业化操作的风险。中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，在签署了排他性的谅解备忘录中，中方以大局为重，没有意识到应该增加附加条款，以便用法律手段限制对方再提价，结果该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化集团的承受能力，最终导致了并购失败。造成此种被动的相当重要原因在于，企业领导人的自负及对专业人士的蔑视，而国内在此领域专业人员的匮乏与专业能力的不足，也是重要原因。

　　财务风险。并购中还经常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收窟窿及其他未登记风险、有形与无形资产的定价、融资成本等财务风险。

　　工会与劳工组织的风险。TCL李东生曾提到在欧洲遭遇和工会谈判异常艰难的情况，两年的时间都没有和工会达成一致意见，甚至到2006年5月份时情况都无法控制。

　　并购企业后经营阶段的风险则主要表现为：企业文化融合的过程及其风险；企业风险防范机制的健全：法人治理结构、企业知识产权保护、企业合同管理、企业经营、税收等方面的风险；企业风险防控机制的落实：通过中海油(新加坡)陈久霖事件，可以获得的启示是，看似完美的机制得不到落实形同虚设，其法律风险同样重大，甚至因其隐蔽性使人麻痹而使损失加剧。

　　“对于成熟的国际资本市场，中国企业家的资本运作还处于入门级水平。”“并购，在中国似乎还没有一个堪称典范的成功样本。”您是否认可这些观点？

　　吕良彪：商务部联合四家单位发布了《中国企业跨国收购兼并的实践与思考》，指出“企业用‘30年代的基础，60年代的工具，90年的目光’来参与跨国并购，在谈及并购时自拉自唱，除了自我证明判断准确、出手得当以外，少有专业界的参与，加之传媒的不懂行……这些，都使得中国企业的跨国并购看起来很美。”中国企业跨国并购的成熟确实还有很长的路要走。一要有信心，源自中华民族崛起的信心；二要有准备，源自科学与专业的准备。

　　而中国企业的跨国并购目前还是散兵游勇，很难形成规模。他们的经验不能共享也不能复制。但是，中国企业这样走出去未必是错，走到现在仍然要有信心，要不卑不亢地开始总结，要弄清楚走出去的需求是什么？要走出去，走进去，走上去，不只是开几家贸易公司，办几家工厂那样简单，还要融入当地上流和主流社会。那些因为国内市场不行了才非要走出去的，以及以为在自家门口可以打败别人，就能够在对方门口打败别人的想法是要不得的。

　　日本公司和韩国公司在美国并购有很多成功的案例，中国公司与日本、韩国公司相比，在海外并购方面，其差距是什么？或者在哪些方面准备不足？

　　吕良彪：在诸多“走出去”的案例中，“身子超前、头脑滞后”的局面屡见不鲜。在TCL收购案例中，误判市场趋势是一个重要失误，这也是中国企业向海外拓展时的一个普遍缺陷。而这也反证了海外市场研究的重要性。在这方面，一些日本企业和美国企业的做法很值得借鉴—在进入境外市场之前，会组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，务求知己知彼。所以我们也常见，许多企业都非常重视国际问题专家、国际观察家，或者邀请他们帮助评估，或者邀请他们直接参与事业进程，实现优势互补。这，决不仅仅是中介公司可以做到的。

　　海外并购，聘请专业人士的各项投入绝非成本，而是投资；通过各种“本土化”战略融入东道国主流社会经济生活绝非背叛，而是和谐、共融与发展。

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