SAP中国区的不少员工仍对“新”老板李文俐在上海办公室的第一次公开亮相记忆犹新。

　　那是2006年5月，跟大家分析自己的任务，表示“要让SAP充满活力和激情”之后，李文俐话锋一转，与员工闲谈起清朝历史，问下属是否知道和珅是怎么死的。对这个200多年前的前清官吏，台下的计算机管理软件专家们所知甚少。李文俐解释说：和珅不是死于贪污，而是死于只听老皇帝（乾隆）的话，不服从新皇帝（嘉庆）。除去赞叹这位新加坡上司谙熟中国历史外，当时恐怕只有极少数人在其中听出了一丝人事斗争的“不祥之兆”。

　　这时的李文俐，刚刚从当值10年的前任手中接任大中华区总裁一职。

　　也许中国区没有人比李文俐更了解SAP是怎样一家公司。此时，他在这家公司供职已达17年，甚至比他的前任、德国人西曼（Klaus Zimmermann）更长，那位德国人主持SAP中国区已10年。更何况，随着SAP在全球面临的增长压力日胜以往，此时正是李文俐以新主事人身份建立新规则、开创局面的好时候。

　　为了满足增长的需要，李文俐准备推动的一场变革。他甚至因此被员工私下评为SAP中国历史上“最激进的CEO”。

　　然而，变革开始了仅仅8个月后，李文俐的SAP生涯突然宣告结束。

　　在2007年5月之前，SAP中国区10年没换过帅。与那些如走马灯般频繁更替管理层的竞争对手相比，SAP人常为公司气氛平静而暗自庆幸。但现在，仿佛一切都改变了。这情况多少让SAP人始料未及：“看看总是处于混乱状态的甲骨文中国职员吧。”

　　时至今日，SAP大中华区总裁兼CEO的位置已经空缺了2个月——北亚区总裁纪秉盟（Mark Gibbs）一直在暂管大中华区。“我们仍在寻找CEO的最佳人选。”纪秉盟对《环球企业家》证实说，“但这并不妨碍我们做业务。”据说，SAP亚太2008年的任务已经出炉，要比去年的业绩翻一番。

　　这场景激发出一些SAP人的黑色幽默感：“这里（SAP中国）越来越像甲骨文了。”

　　在那8个月里做了什么？作为一名SAP老兵，李文俐究竟是不适应今日这种对速度和增长的追求，还是过于激进而反令自己覆没？我们提出问题，获得了“罗生门”般的答案。关于李文俐在中国的业绩：2007年二季度SAP中国的软件许可收入增长高达84%，二季度的创记录业绩基本由西曼原班人马所创造；SAP在2007年加大力度拓展中小企业市场，SAP在这个市场并未完成当年任务；SAP在大型企业市场节节胜利，SAP在该领域并无重大突破。至于李文俐本人，更像是若干角色的混合体：他是个有激情和魄力的管理者，他行事乖张，有典型的港台情结；他大刀阔斧整顿SAP，他开除人毫无道理。…

　　当然，人们所关心的问题远非李文俐是否够格管理大中华区，更大的疑问是，谁能接手领导SAP这个庞然大物实现迫切需要的增长和改变。尽管在全球有超过4.3万家客户，市值高达600亿美金，但它单一的管理软件业务使之频频拉响“被收购”的警报，近年来股票价格一直不理想。2007年初，华尔街甚至一度传闻竞争对手甲骨文计划以每股38.5欧元的价格收购SAP的8%股权，SAP股票随之猛跌。

　　股票市场的置疑主要集中在SAP能否维持高速增长上：大型企业市场——管理软件公司最主要的客户——的增长已经明显放缓。甲骨文的拉利·埃里森（Larry Ellison）公开声称，由于SAP一贯的缓慢、谨慎，等于放弃了自身增长，甲骨文已超过SAP十倍以上。这当然是无稽之谈，在企业级应用软件领域，甲骨文的市场占有率还只有SAP的一半。但从2003到2006年，甲骨文股票每股赢利增长49%，这要归功于拉利·埃里森的激进的收购与市场战略。在面临甲骨文进攻、大型企业市场趋于饱和和股票市场的压力下，步入中年的SAP需要迅速建起新的引擎——中小企业市场。SAP监事会甚至投票决定，将现任SAP全球CEO孔翰宁的任期延长至2009年5月，好给他充裕的时间来领导SAP向中小企业市场的转型。

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