在平地上“赛跑”

　　联想控股总裁柳传志曾说过：龟兔赛跑，在平地上龟根本不是兔的对手，而在沼泽地里，跑在前面的很可能是龟，联想就是在沼泽地里将跨国企业打败的。

　　但是当“世界是平的”——市场和政策环境变得更加开放和平坦，中外企业同在一个规则下竞争时，本土IT企业自身能力和素质不能持续提升，就会陷入危险境地。

　　2004年12月，戴尔在北京基础教育采购项目中获得总金额为7900万元的1.6万台的台式机大单，本土品牌集体落选，而以前教育领域主要是国产品牌的天下。这个消息当时让不少业内人士感到了戴尔的“恐怖”，有网友对此评论道：“狼真的来了！”

　　实际上， 联想从2004年初开始由“多元化”回归到PC 上，一个重要原因就是受戴尔的“逼迫”。2004年，已经连续9年占据中国市场头把交椅的联想，第一次出现了市场份额下滑的趋势。也是在这个时期，联想内部加紧了“向戴尔学习”。

　　显然，联想以往“撒层土、夯实；再撒一层土，再夯实”的思维已经不足以应付对手咄咄逼人的进攻，国际化进程到了非上不可的时候，PC是规模为王的产业，中国市场再大也有极限，而回归PC的联想要尽快实现国际化突破，除了并购，也许无路可走。联想收购IBM 全球PC业务显得风险巨大，很多业内人士质疑耗资巨大的收购是否值得，因为耗费那么多资金，几乎可以打下大部分欧美市场了。但是如果没有3年前的收购，今天的联想能跻身全球PC厂商前列么？

　　“师夷之长以治夷，在战争中学会战争”，有业内人士这样评论华为。作为最早走出去的高科技企业华为，在与思科这样强手的正面交锋中反而变得越来越成熟。2003年1月，思科状告华为侵犯知识产权，该事件注定了其一诞生即被写入中国IT业的历史：这代表的深刻含义是华为真的强大了，思科感到威胁。而华为却在与思科的官司中借3Com“暗度陈仓”，通过“远交近攻”战略，对付思科这样的强大对手。此后，华为更显成熟和老练，2007年华为与赛门铁克成立合资公司到华为与3Com股权上的“分分合合”，华为的国际化早已由早期的“单枪匹马”到现在的合纵连横，采取这种策略性的方式，既减少了国际化的操作难度，也降低了国际化的系统性风险。

　　华为、联想之所以能够和国际对手站在同一个平台上“对话”，显然是因为它们已经把很多本土优势转变为其他竞争优势和能力。有业内人士认为，联想的成功，在于其先于别人看到了PC业的竞争本质，即在成熟市场卖PC就像卖白菜一样，必须努力在资金、物流等周转上做到最快，才能在市场上打对手的时间差。而要在周转率上做到最快，必须要具备顺畅高效的渠道体系、强大的市场机器和一体化的内部管理体系，三者缺一不可。

　　除了具备着其他本土IT企业缺乏的技术创新力外，华为还具有别的企业没有的敏感神经和执着追求，华为当家人任正非的《华为的冬天》中体现的哀兵必胜理念一直贯彻于华为的行动中，即使在现在已经成为“世界级选手”，但是华为依然在不断强调要“艰苦奋斗”。当然，华为因此在收获业绩和成功的同时也遭遇到了“争议”。

　　遗憾的是，像华为、联想这样由掌握本土IT化生存之道转而掌握国际化生存之道的本土IT企业还是太少了。事实上，随着跨国公司在中国市场上的精耕细作、攻城略地，IT市场整合在加速，本土IT企业有集体走弱之势，如在中国PC市场上，多年保持领先地位的方正已经被惠普超过。大部分本土IT企业的日子越来越艰难，“对于未来之路怎么走”很茫然的企业不在少数。可以说，随着华为、联想少数几家领先性企业“走出去”成为国际化企业后，国内IT“第二梯队”还没有跟上。

　　有分析认为，此情况也决非IT业所独有。随着我国零售、银行、电信等行业的相继对外开放，这些后开放的行业(幸运的是这些行业开放更晚，经历了一定成长时期)也会经历“沼泽”变“平地”的过程，尤其是那些现在还处于“垄断行业”的“世界级”企业，一旦保护壁垒坍塌，能否还像现在这般强大，这就要看自身的功力了。老牌国有IT企业长城、浪潮的由盛转衰的经历，也许就是它们一面很好的镜子。上世纪80年代中期，国产PC长城0520机正值“巅峰”，活得最滋润的就是长城和浪潮这样享有“特权”的国有PC企业。当时，它们的主要用户是银行等大型的国有机构，国家每年开一两次选型会，只有浪潮、长城、东海3家定点厂获准参加，据说，当时浪潮PC售价5万元左右，利润有1万多元。而90年代以后，IT市场开放，浪潮、长城、东海等国企PC大厂却先后衰落。

　　大浪淘沙，只有潮水退去之后，才知道是谁在“裸泳”。

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