2008年1月9日，天庭饱满的诺基亚总裁康培凯在赫尔辛基声称，81亿美元收购数字地图供应商Navteq并不意味自己收购战略的变化。他说：“我并不认为公司的收购政策已经发生了变化。”他的这番话是针对该公司于2007年10月以81亿美元的价格收购数字地图供应商Navteq而言的。该次收购也是诺基亚历史上最大规模的一次收购。

　　81亿美元的大手笔，一方面体现了诺基亚的阔绰，另一方面又体现了他们对转型的急切心态。此前，他们一直在互联网领域对一些小公司展开大肆收购，如美国数字音乐发行商Loudeye、移动广告公司Enpocket和社交网络和图片共享网站Twango都先后被其纳入囊中。而这一系列的收购被纽约和伦敦的投资人视为：诺基亚正在从一家硬件公司向在线服务公司转型，这些收购将有助于这家芬兰企业提供互联网服务和多媒体服务。

　　既然康培凯并未表现出就此收手的态度，那么业界完全有理由相信他在收购的路上将走得更远，而这又将决定诺基亚在从手机巨头向互联网巨人转型路程的远近。

　　冲出红海

　　诺基亚中国发言人曾经表示，硬件的利润率必然是一个较低的数字，高附加值一定得靠服务和增值内容

　　诺基亚的种子早在2006年撒下。在大张旗鼓地对外界宣传转型的消息之前，他们已经悄悄地迈出了坚实的第一步。

　　“以前诺基亚以‘沟通你我’为口号，现在开始强调有意义的信息连结。我们的愿景是一个人人相互连结的世界，不仅通话，更是有意义的信息连结。”2006年10月3日，诺基亚研究中心欢庆20周年的技术论坛上，第一位演讲者是诺基亚企业策略副总裁盛亚柯(Jarkko Sairanen)，他一开场就表示，诺基亚的策略有了改变——进军互联网。

　　这一改变的起因始于2000年全球互联网泡沫带给IT公司的警觉。虽然全球有8.5亿人每天使用自己品牌的手机，但对诺基亚人而言，即使身处宁静怡人的北欧，全球手机市场的激烈竞争仍让他们寝食难安。

　　2000年，吹遍全球的网络泡沫破灭，诺基亚的股票和市值深受牵累(2001年后的近5年股票跌了10%)，经营不景气的状况一直延续到2004年，靠着在中国、印度和拉丁美洲等新兴市场的打拼，市场占有率一度迅速滑落的诺基亚，终于才又在三四年前夺回一度丢失的市场占有率。根据2006年第4季财报，诺基亚公司营收达411亿欧元，营业利润为54.8亿欧元，手机出货量达1.06亿部，市场占有率高达36%。去年10月18日发布的2007年第3季财报显示，诺基亚的市场占有率攀升到39%。

　　虽然稳居业界龙头，但随着手机行业竞争加剧和全行业利润下滑，诺基亚在2007年第3季度出现增量不增收(销量增长26%，净利润仅增长11%)的局面。分析师和媒体指出，诺基亚在近几年总体获利能力的降低，是因为在新兴国家市场大举以低价手机扩张市场的原因，造成目前诺基亚手机平均价格滑落到120美元(2007年第3季度数据，三星同期为150美元)的低点。诺基亚中国发言人曾经表示，硬件的利润率必然是一个较低的数字，高附加值一定得靠服务和增值内容。这意味着，在新技术和竞争伙伴越来越多，以及利润空间下滑的情况下，诺基亚意识到单纯依靠硬件数量的增长不符合公司可持续发展的战略。

　　“要在保持市场份额增长的同时不断提升经营利润率，这是一个巨大的挑战。”广州某证券公司手机行业分析师陆致萍对记者说。

　　对现时的康培凯来说，整合音乐、影音、电视、电子邮件、企业应用、游戏和社交功能的N和E系列“高贵”手机，是诺基亚的“蓝海战略”，这些蓝海手机正要拿走PC在新兴国家或其它先进市场的年轻消费市场。并且，如果每一部电话也有服务器般的功能，如果全球20亿手机人口所用的移动电话能串在一起，将有着比电视发送和互联网更大的威力。原有的互联网服务再加上移动电话定位功能和创新服务，移动互联网将更有爆发力。

　　“20亿人已经实现互联，下一个40亿代表着巨大的潜力。”盛亚柯说。此前的2006年年底，全球移动电话用户数为27亿，2007年将达到里程碑式的30亿，诺基亚预测，2010年这个数字会达到40亿。

　　正是在这样的背景下，诺基亚确定了自己的五项商业战略：提供广受欢迎的终端产品、开拓面向消费者的互联网业务、提供企业解决方案、构建网络业务的规模优势、拓展专业服务。

　　“诺基亚将是个互联网公司，是个服务公司，也是个计算机公司。”诺基亚执行董事会成员、负责多媒体业务的执行副总裁安思·凡约奇(Anssi Vanjoki)这样描绘正在转变中的诺基亚，他表示应该让人们更了解网络、软件、Web 2.0对诺基亚的意义。而在盛亚柯看来，诺基亚的战略就是倾听用户需求，为未来而创新，同时孤注一掷地投资研发。

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