中国IT实验室04月26日 据中国企业家消息：一起看似完美的并购为什么会失控为一场灾难？是什么让这位曾经屡战屡胜被同行称为“超人”的企业家下定决心放弃？

　　“没办法，我不能再顶下去。顶下去公司风险太大，我不可以把公司带入那样危险的境地。”

　　2006年11月8日清晨，苏州。李焜耀坐在苏州明基（BenQ）办公室桌前，语气平静而枯涩。这时距离他宣布放弃刚收购1年的德国西门子（Siemens）手机部门正好40天。此刻他似乎已从最初的痛苦中挣脱出来，整个上午接受《中国企业家》的专访，冷静梳理过去40天、过去1年这段震动台湾乃至整个华人企业界、国际商界的历程。

　　一个创立仅5年的年轻亚洲品牌，收购一个有158年历史的欧洲老牌公司的子业务，在收购后的1年后又突然宣布放弃，在德国和台湾社会同时引起地震般的反响——这样的商业事件，当事人自然刻骨铭心，而整个华人商界都在期待着他的反思。

　　品牌是李焜耀的人生支柱。在代工文化盛行的台湾企业界，做自己的品牌而且做成全球品牌，几乎是一个过于奢侈的异端梦想。李焜耀倔强地做着这个梦。在代工领域打拼多年，他深知台湾这种在全世界“游牧”寻找低成本基地的代工制造业的局限，在一篇题为《苍狼终将消失》的短文中，他沉痛地写道：“苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天……只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。”为这个奢侈的梦想，他出宏碁、到苏州、建BenQ品牌，短短3、4年走出了一片台湾乃至整个中国企业界不多见的品牌大格局，直到1年前收购西门子手机业务。在台湾商界，他很快成了英雄，但又很快成为“罪人”。

　　这一年到底发生了什么？坚强的李焜耀为什么会选择放弃？品牌之路真的是可望而不可及的宿命吗？李焜耀告诉我们：

　　——亚洲的消费型成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个快速、弹性、机会型，一个稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远；

　　——明基此役可为中国企业提供三点教训：买亏损事业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够；如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换；

　　——品牌信念不会因此停步，反而更坚定。但是，在个人信念和公司风险之间，必须果断做抉择，哪怕个人声誉受损。

　　“很辛苦了一场，但不是白白辛苦一场。这个事情我们没有做好，但只是短期的，从长期来看我们一定会把它补回来。”说这番话时，李焜耀依然如既往般的冷静、倔强，只是他的脸庞上已经增添了些许老年斑和皱纹，而眼神中也略带疲惫。

　　愿赌服输

　　“德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过”，这一点让李焜耀感到很无奈

　　2006年8月24日，明基内湖总部大楼，14层的总裁会议室。刚从德国慕尼黑飞回台湾参加明基第二季季报会议的德国人、明基手机公司CEO尤科盟（Clemens Joos），独自一人步出会议室，脸色铁青，不发一语。

　　会议室内，坐在主席位置上的李焜耀和另一位明基董事会的关键人物施振荣，心情更加沉重。

　　“失控”，这是李焜耀直觉能想到的惟一词汇。经营状况的恶化大大超出了他们的想象。根据明基法人说明会资料，明基上半年本业合并营业亏损达177亿新台币，尽管公司从出让光存储部门给建兴以及友达等转投资企业获得了可观的收入，但合并后的净亏损仍然达到75亿新台币。

　　最主要的亏损来自于BenQ-Siemens.这个不断增大的黑洞甚至已经开始威胁台湾本部的健康。如果算上2005年第四季度的本业合并亏损（营业亏损90亿新台币，净亏损60亿新台币），在并购西门子手机部门后的三个季度内，明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。公司期末现金余额变化不大，今年第二季度期末现金余额约为89亿新台币。

　　“德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过”，这一点让李焜耀感到很无奈。而明基手机公司的CEO、原西门子手机留下来的少数几个高层之一——尤科盟在对外就半年报发表评论时居然还表示，重整顺利，并对圣诞旺季营业额乐观。

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