文化融合打开成功之门

　　为了能使两家公司的文化融合到一起，杨元庆和陈绍鹏有自己的六字箴言。杨元庆提出“尊重、坦诚、妥协”；陈绍鹏则在此基础上增加了“欣赏、分享、包容”形成12字原则作为自己在大中华区工作的指导纲领。

　　联想团队所特有的追求效率的作风，很难容忍在工作上的拖沓和不执行。但是对于新团队，联想的管理者以前所未有的包容心来等待。

　　“比如渠道，或者说运作流程，明明改一改能够做得更好，我们也希望有些新方法，但是我会说服自己，因为他只是继承了原来的管理体系和企业文化给他的一些思想。”陈绍鹏对本刊记者说，这两年来，他作了难以计数的思想斗争，甚至容忍了对结果的拖延。相比陈绍鹏，杨元庆与新同事的沟通就需要更多的艺术。

　　作为曾经的对手，新任CEO阿梅里奥和杨元庆之间的关系在最初难免僵硬。在香港，他们之间有一次面对面地交流。阿梅里奥回忆道：“两个曾经针锋相对的对手坐在一起讨论以后共事的问题，这看上去多少都会有些尴尬。”但为了更好地协同工作，在第二次见面时，杨元庆行事非常美国化地拿出一张写明了两个人职责分工的白纸，当然杨元庆也吃惊阿梅里奥的态度：三秒钟之后，阿梅里奥接受了提议。

　　国际化给联想带来了荣耀，但也侵占了他们太多生活的时间。讲起并购之后的工作，陈绍鹏说：“因为要和国外的同事开会，所以早上7点开始，下午9点钟下班，只有早晚这两个时间，才能够克服时差和国外的同事沟通，增加了这两个时段的工作，但白天的工作量一点都没有减少，工作日一般都看不到孩子。”

　　虽然感觉对家里人的愧疚，但他唯一能做的是更珍惜每一次和家人在一起的时间，以致他每次出差都愿意给孩子带贵重的玩具当作补偿，然后自觉这种行为不太好而进行自我批评。“我也知道这种习惯不好。”对此，陈绍鹏有些无奈。

　　直面奥运营销的巨大挑战

　　经历了文化融合的苦旅后，联想开始展示自身的实力。而以杨元庆为首的中国领导团队，面对国际化，面对市场，也在飞速成长。两年前，杨元庆在一些重要场合还需要使用翻译，但现在，他可以自如地用英语接受CNN电视采访。

　　成功迈过文化融合这道槛，联想在市场上的竞争力也开始增强，终于在2007年实现了并购后的首次盈利。走在成功路上的联想，是否会一帆风顺？

　　“在并购整合的同时进行奥运营销，对于联想是一步险棋。”联想内部人士评价。“压力的确很大，同时要克服很多困难，资金会成倍地投入。而且，在奥运会之前的每个重大历史时刻都是无法重复的，一些营销事件必须作出取舍，可是我们还是这个也想做，那个也想做，这就需要领导进行很好的规划和管控，我觉得真的挺辛苦，团队更辛苦。有时候连着几天几夜都不能睡觉，很多时候大家都是靠联想发展和中国办奥运的使命感驱动着大家工作。”陈绍鹏说起来深有感触。

　　2007年4月27日，联想在河北香河天下第一城举行的奥运战略发布仪式上，联想全面发布了科技奥运和人文奥运两大战略、十大奥运计划，而在此前一晚，在北京奥组委举办的北京奥运火炬及接力路线发布仪式上，联想创新设计中心设计的“祥云”火炬从全球388个设计方案中脱颖而出，最终成为2008北京奥运会的奥运火炬，将联想顶级的工业设计能力昭示于世人，可是这支火炬却在其诞生过程中挫折重重。

　　最严重的一次危机出现在九进四的甄选阶段，设计团队要做出火炬模型，留给火炬外壳加工只有六天时间，可由于火炬辅助供应商的疏忽，让‘云纹’腐蚀效果大打折扣，如果重新抛光时导致0.8厘米的铝壳破裂，就再没有重头再来的机会，“当时心里真有那种山崩地裂的绝望啊。”

　　这种压力对工作团队中任何一个人都不言而喻。参与奥运火炬推广的员工吴瑕谈起这些深有感触：“我经常晚上做梦会梦到工作，然后从梦里惊醒过来。感觉一天24小时都在工作中。虽然很累，但是心里却很兴奋，很自豪。”

　　因为奥运会参与的荣誉感，也给这个团队在巨大的压力中很多快乐，“因为奥运火炬是联想设计的，所以我们有幸提前目睹了火炬的样子，当时部门的人在开会，火炬送来了。于是大家戴上手套，开始在办公室里假装火炬传递，那时候大家都像孩子一样。”吴瑕说。

　　辛苦没有白费。数据调查显示，联想通过系列的奥运营销，在中国知名度从62%提高到68%，美誉度从53%提高到62%.而在都灵冬奥会之后，国际奥委会的调查显示，联想主要参与的美洲、欧洲和亚洲的十多个国家，联想品牌的知名度提升了18个百分点。

　　从现在到明年8月，只有不到一年的时间，联想还有很多事情要做。

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