卓有成效的文化融合

　　成功并购IBM PC部门后，联想开始了艰难的文化融合。

　　现在，人们一走进位于北京上地的联想大厦，总会看到一些表征企业融合的有趣现象。在专为并购业务开辟出来的Think办公区里的会议室的一面墙上，上方悬挂一条极具中国特色的红色条幅，下方是关于ThinkPad的一些理念的宣传图片，这些图片从用色到设计，符合ThinkPad一贯的简约典雅风格，这被外界解读为两家企业文化难以融合到一起的最好体现。

　　联想的领导团队抱着最大的诚意和最多的努力去面对新团队， 2005年10月，IBM PC部门办公地点正式搬到联想大厦，陈绍鹏专门成立了一个工作小组来迎接新同事。他们不但给每个员工发放了搬家费，而且公司的餐厅还进行了装修和扩大，办公区的地毯全部换成新的，担心有些员工上班忘记带水杯，送给每个员工一个水杯……

　　尽管做了细致的工作，但这样一个融合IBM前员工的艰巨任务和愿望在开始的阶段却并不容易实现。在很长一段时间里，许多IBM的前员工刻意保留使用带有IBM标记的办公用品，借此强化自己“IBMER”的印记。

　　IBM PC部门原来办公的嘉里中心地处北京CBD地区，其员工中午逛商城，下午下班健身，和朋友泡酒吧，是许多年轻人羡慕和向往的生活方式，突然来到人气不旺的上地，这种不适应在年轻人身上表现得更加强烈。

　　这些都是表象的不适应，真正的冲突在工作中体现得越来越明显。

　　在中国本土市场摸爬滚打的老联想员工对于市场判断更多凭借经验和感觉，而且速度在这个千变万化的PC市场很重要，所以联想的员工执行一项任务并不过多地去说明或者说服，但IBM“蓝色文化”培养出来的员工更愿意去层层汇报，自己的想法要说服领导，乃至领导的领导，最终才有可能实施。

　　两者在思考问题上呈现的巨大差异，加之工作语言的巨大障碍，在并购之初让工作常常陷入僵局。这种冲突也许不是每个员工都会经历，但是如果问问加入联想的Think团队对联想最深刻的感觉是什么，答案几乎会指向一致——加班。

　　联想全球研发部门产品链管理高级总监尉伟东负责协助联想集团高级副总裁、首席技术官贺志强组织全球研发部门的整合，让他印象深刻的一件事是：当时整合刚刚开始，有些问题需要通过开会讨论，由于时间比较紧张，尉伟东发邮件给美国同事，说明周六要开会。“当时我收到的回复邮件上，美国同事写着‘难道你疯了吗？’”现在回忆起这件事情来，尉伟东还觉得，美国人能对周六加班这件事情有这么大反应很可乐。

　　大中华区笔记本营销部总经理仪晓辉曾在IBM浸淫将近十年，加班的问题有时候让他也受到了困扰：在IBM几乎6点就可以准时下班，到了联想，加班突然变成了工作常态。后来，仪晓辉对自己领导的团队实施“新政”，他上班的时候不经过员工区，走会议室旁边的一条通道去自己的办公室，晚上下班的时候，会特意绕道员工区下班。

　　“我晚上下班不会走太晚，所以我就故意走员工区，告诉他们我走了，你们也不用撑着了。”仪晓辉笑着说。

　　依靠很多这样从各级领导层到各部门始终坚持不懈的努力，并购之初的这些不适应和紧张都慢慢在无形中缓和下来。“你现在到Think部门转一转，再到联想其他部门转转，除了产品不同，你不会发现有任何区别。”陈绍鹏颇为自豪地说，“现在员工的脑门上再也找不出IBM还是Lenovo的印记了。我们只有一个名字，就是联想。”

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