数据实时流动

　　黄迪生以青云实施PDM项目为例，分析了项目管理的特点。他说，离散型制造业是以产品为基础的，产品数字化才是信息化的重点。从某种程度上来说，PDM的重要性是和ERP对等的。

　　2002年，青云开始实施PDM项目，为此按顶层设计、运行环境、试点应用、培训考核四方面对项目规划设计、技术保障、业务实施、培训考核四个工作小组制定了具体、翔实的信息工作计划，强化了对任务时间节点的控制与考核。

　　早期的信息化停留在二维图纸上，设计中出现的一些问题和信息传递工程中的一些错误很难看出来。少了一个小数点或者抄错数的情况都有可能发生。这种信息传递的失误，在生产制造阶段会造成巨大的损失。

　　三维产品模型通过PDM系统管理起来，数据都是惟一、实时的，设计人员更改了图纸，工艺部门和生产车间能够马上就能得到正确的数据。并且应用了三维UG系统后，完全可以虚拟地将多个零组件装配在一起的样子，有什么设计问题，都很容易就可以看出来。

　　项目流程灵活运用

　　PDM项目没有严格按照项目管理的流程来做。因为信息化项目和生产项目不同，企业在进行信息化建设方面本身没有太多经验，量化的指标也不好掌握。黄迪生认为，关键在于把握好项目管理的要素，但不必强求完全按照项目管理的流程来做。

　　比如说，不能机械地应用项目管理的工具，如何把项目完整地表述清楚是需要下一番功夫的，同时注意运用一些项目管理工具，把每个人的工作表述清晰。

　　在青云实施PDM期间，一共开了20多次周例会。得到了领导的全力支持，每次例会决策层的领导都会参加，解决信息部门无法协调的问题。比如车间的生产任务重，配合CAM试点加工的工作与生产任务冲突，这样一来信息部门就很头疼，这难题在例会上会迎刃而解。

　　大型信息化项目需要由业务部门提出准确的需求，但通常业务部门提出的需求和信息部门的要求差别很大。有时，业务部门甚至会借机提出要求增加多少台计算机，这样的需求当然不是项目最准确的描述。

　　对于必须提供的功能，黄迪生会尽量满足业务部门的要求。他说，“业务部门有需求尽管提，我们会衡量这些需求的必要性，如果确实有需要就尽量满足。软件工程师解决不了的问题，我就通过厂商的高层协调解决。与项目实施方保持很好的合作伙伴关系，是项目管理不可或缺的重要环节。”

　　信息化项目和生产项目不同，企业在进行信息化建设方面本身没有太多经验，量化的指标也不好掌握。关键在于把握好项目管理的要素，但不必强求完全按照项目管理的流程来做。

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