可是这十个人谋划好了，并且他们还决定让我找顾问去提要求，说是因为我是项目经理，我要来代表他们。我算对IBM有起码的了解，我不是不敢说话的人，而是从心里觉得我们这帮家伙的要求不太合适。可我尽管无力说服我的这些同事们，我自己并不完全赞同他们提的这些要求，可无耐我也只好答应负责帮他们把IBM顾问请到了我们办公室，由他们自己直接跟顾问谈想法和要求。他们个个在华为都是牛人，口若悬河地把他们的想法和要求都跟顾问说了。IBM来跟我们交流的顾问们既没表态，也没答应，而是最后表态说会很快给我们准备一个IBM TEAM WORK经验分享的培训，让我们等着他们准备好了会来跟我们讲。

    我们一班人等在等着看IBM如何回应呢，结果转天孙总通知要给我们项目组统一开个会。我带着项目全体组去她办公室跟她开会，可我一进门孙总就跟我说：艾林，你别开这个会了，我原有另外一个HR会，因为要跟你们项目组开会去不了，你去替我开一下。我莫名其妙，HR的会且是孙总的会，我怎么能替她开，只有硬着头皮进了她指的会议室。进去才知道，那是个HR的内部培训，我只是去听听。我心里一直惦记项目组跟孙总的会，说实话那天HR的培训讲的是啥我都没进脑子。总算项目组的会开完了，我被孙总的秘书叫进了孙总的办公室，孙总才告诉我。原来IBM找她了，说现在的项目组对我作为项目经理的挑战非常大，对项目的进展也很不利，希望她能出面解决。其实我一直傻傻的，做IT出身的我，整天实施什么项目都是面对他们这此业务部门的代表们，谈需求和来回扯皮讨论，我习惯了他们是我内部的客户总在提这样或那样，有理或无理要求，没体会到现在项目组给我压力和挑战。我只是跟我过去给他们开发程序时那样，他们的要求我能做就做，不能做就直说我们做不了。但是我不得不坦诚地承认这十个精英进项目后，不如我过去带的全是我的属下，那么容易管理。他们要求多，想法多，而我也不能说他们是不想让项目朝着更健康的方面走。孙总安慰我说不论是IBM顾问还是公司领导对我的工作还是很满意，所以不会换掉我PM，让我安心项目工作，其他的事儿交给他们领导会去处理。

    打这天之后的那周，我们项目办公室三天两头的都会有公司的VP老大们来光顾，且每次不管谁来都会找事儿把我支走，哪位老大都只跟项目组的成员座谈，一谈就是半天。我实在憋不住想知道他们在谈什么，悄悄地问我秘书，她怯生生地告诉我：那几个来自业务部门的同事，在VP的引领下说我对IBM太客气，项目管得不够有章法。还嘱咐我要多当心，别有什么闪失。可我没有任何的办法，只有等待听公司最后的决定。终于到了周五，几个来跟我们项目组谈过话的VP和我，还有我的老板坐在了一起，他们没有任何避讳地说，ITSP项目组的确来的一帮有好几个是刺头，这几天他们通过谈话已经了解和定位了主要是哪几个人，必须把这几个人退出项目组，否则顾问和项目组都没法干活。他们提了几个人，询问我的意见，我怔怔地半天说不出话来，说实话我真的被这突如其来的决定搞懵了。华为一向都是言必行、行必果，看我说不出一、二、三，这几个VP也不难为我了，亲自打电话让各自的部门把这几个刺头领回原部门。我再回项目组，剩下的还是我们以前的CORE TEAM，外加两个比较厚道的业务部门的人，一场惊心动魄就这样平息了。IBM顾问还真的来给我们讲了IBM的TEAM WORK 经验分享，告诉我们来自不同BU的代表，如何快速地建立起团队，协调地工作。

    后来我才知道真相，原来他们几个跟IBM谈过之后，IBM顾问就去找了孙总和公司的一些高层领导，从客户项目组的团队健康的角度反映了问题，并请求公司领导出面解决。那些离开项目组的业务部门的精英干将，都是经过VP们的再三审视和观察来决定去留。而他们离开项目组的这些人，直到离开项目组很长时间都不知自己做错了什么才会让他们离开的。这件事虽然我是虚惊一场，但自那以后，我就更加信奉BY MYSELF，不随波逐流。当然更让我觉得IBM顾问的本领不一般，我从未敢跟他们申诉过，因为我还没完全醒过神来。可顾问却可以通过观察来预见到这批干将会给我和项目带来的挑战，并会通过他们自己的渠道和方式及时快速有效地解决。IBM顾问对我，项目成员，以及项目风险的了解和控制能力远远超过我们自己。而且华为的领导们意识到了我们项目团队的成员需要学习和培训的重要性，以当即决定跟IBM签了一个跟ITSP同样TCV的培训PCR.IBM真可谓一举双得，解决了现有项目的障碍，又拿了一个同样大的合同。

    今天我自己成了顾问，在IBM也有四年多的时间了，我至今也没有学会这样的本事。当然我的项目就是几个月或半年，至于客户项目组成员是什么样，我都劝自己坚持：IF YOU DON'T LIKE SOMETHING， CHANGE IT. IF YOU CAN NOT CHANGE IT， CHANGE YOUR ATTITUDE.事实和结果都表明，我只能采用后者这种管理和改变自我的方式，来适应客户的团队，并不断告诉自己什么样的人和事，只是跟他走这几个月，忍了吧。我还算是我的同事中少有的几个胆子比较大，敢跟客户的无理要求叫板说不的。而且每个项目我都会花很多的时间和精力去诊断客户的业务和IT问题，而不会也不太愿意顾及和解决影响客户实施的人的观念以及变革阻力的问题。而我现在也在想，真正要做到象以前IBM在华为做的三、四年的变革项目，人的问题是无法回避的。因为变革实际上首先是改变的人的行为和观念，变革还要清除那些阻碍变革的人和事，变革的顾问则不光是DELIVER报告，而是要引导客户真正CHANGE SOMETHING，有些改变甚至是再造式的有一定冲击力的，有些矛盾和冲突是不可回避的，这不仅需要顾问有能力，更需要勇气和高超操控技巧。最后才是客户和顾问的双赢，否则顾问就只能引火烧身，落下一个得罪客户或卷入客户内部政治的败局。

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