2005年以前，虽然宏碁在欧美市场表现强劲，并因此保持着全球第四大电脑品牌的领先位置，但在大陆市场的表现并不尽如人意。虽然拥有1000多家经销商组成的分销网络，但其销售额一直徘徊在电脑市场占有率的五名之外。

为了扭转宏碁在大陆市场的低迷局面，2005年4月，宏碁董事长会智囊团首席长官赖泰岳兼任宏碁中国事业群总经理一职。从下半年开始，赖泰岳将他在欧美市场取得成功的“新经销模式”引入大陆市场，频频发力变革经销模式。

据各大咨询机构今年第一季度调查资料显示，宏碁电脑在大陆的出货量已经跃升到第四位，与排名第三的惠普仅差2000台。不仅在大陆，宏碁在全球的业绩也保持良好，凭借其5%的市场占有率和41%的增长率，继续保持着全球第四大电脑品牌的领先位置。

“宏碁的成功在于一个所谓的‘新经销模式’。我们就只做经销，不做直销，但经销模式和以往有所不同。”日前，赖泰岳在接受第一财经《中国经营者》和《第一财经日报》的专访时表示。宏碁也是第一财经“创新·中国路”系列报道的第六站。

新经销模式

在大多数厂商转向直销，或直销分销混合模式的时候，宏碁却坚持百分之百依赖渠道，但又不同于传统分销模式的“新经销模式”。在赖泰岳看来，“新经销模式”的“新”主要体现在三处：一是最适化的渠道架构，二是最低化的运营成本，三是最优化的产品管理。

2005年7月，赖泰岳对宏碁中国原有经销模式进行了大刀阔斧的改革，改变原来宏碁（中国）直接统管1000多家经销商的经销模式，将经销商数量削减到100多家，并确定英迈国际和神州数码作为全国分销商，统管这100多家的经销商。

“在大陆市场，我们找了一个全世界最大的分销商，找了一个大陆最大的分销商，他们的职能相当于宏碁的首代。它们在分销方面的专业能力非常好，比宏碁（中国）以前的分销能力要好，我们认清了这个事实，把这个工作交给它们做。”赖泰岳说。

和制造外包相似，宏碁将渠道也外包给分销商，由他们提供资金流和物流支持，宏碁则以协调者的身份，使供应链更为通畅。这种经销模式对于宏碁原有经销商的利润也没有太大影响，因为只不过是两个全国分销商取代了以前宏碁（中国）的职能。

由于只需对供应链进行协调，而不必直接管理经销商，实施“新经销模式”后的宏碁（中国）从原来的400多人减少到了现在的200人。赖泰岳说：“正是因为跟渠道商有一个很好的价值分工，‘新经销模式’的渠道成本与直销相比，就变得相当具有竞争力。”

低运营成本

赖泰岳承认戴尔有一定的成本优势，但这种成本优势主要体现在供应链管理方面，而不是直销模式方面。他说：“当戴尔的业绩有快速增加的时候呢，它的营销的费用也迅速水涨船高，营销成本相对于销售额的比例保持不变。”

“但是宏碁的‘新经销模式’中，渠道被外包给专业的渠道商。货卖得越多，渠道商得到的利润分成就越多，因此会激励渠道商扩建网点，而这部分的成本不会摊到宏碁头上。对于就宏碁而言，运营成本相对于销售额的比例会随着销售额的增加而下降。”赖泰岳说。

赖泰岳进一步解释说，假设宏碁因为销售成长两倍而使运营成本从过去的7%降到4%，那么宏碁就会用这节省下的3个点，回馈给分销商和消费者，把产品变得性价比更高，产品更有竞争力，又可以刺激更大的销量，形成良性循环。

他还是拿戴尔的直销模式和宏碁的“新经销模式”来比较，“戴尔的财报显示他过去的利润是八个多百分点，现在降到七个多百分点，如果再继续往下降可能就不行了，股东们会不答应。但在宏碁的新经销模式下，我们只要两到三个点就觉得不错了。因为我们不负责制造和销售，两三个点的利润率落实到资本回报率，已经相当可观了。”

除此之外，产品管理在宏碁的新经销模式中与渠道和成本同样重要。赖泰岳说：“只有产品得到市场认可、销售量不断提升，才能增强渠道商的忠诚度，并使成本不断下降成为可能，这就保证了整个经销模式的良性运转。”